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基础物流公司如何抓住智慧物流的时代机遇,实现向综合物流企业转型?
字号:T|T 2018年03月09日09:11     和君咨询
  • 一面是客户对供应链管理精细化、专业化、集成化、智慧化的要求越来越高;一面是服务成本越发高昂,行业竞争者众,毛利空间比纸薄,基础物流公司该如何抓住智慧物流的时代机遇,实现向综合物流企业转型?

经济全球化正快速地改造和重塑全球范围内的资源配置和货物流转方式,各国贸易相互紧密的依存度,也意味着更多货物将在各个国家和地区之间更频繁地流转。在此背景下,现代物流业的规模不断扩大,物流总额逐年上升。

 

残酷的现实是,我国大多数物流企业仍处于价值链底层,只能提供单项或分段的物流服务,物流功能主要停留在储存、运输、配送等传统物流环节上,代理加工、JIT 配送、“零”库存管理、物流咨询与培训、物流信息等延伸服务不多,导致85%的收益来自基础功能服务,增值服务、物资信息服务、财务服务的收益只占 15%。

 

一、在市场波动中砥砺前行

1.经营成本居高不下,产业转型迫在眉睫

 

《2017年全国重点物流企业统计调查报告》显示,全国重点物流企业面临的处境相当艰难,经营成本居高不下,物流业务成本增速连续两年快于物流业务收入。14.4%的企业处于亏损状态,平均利润率只有6.1%。大量物流企业挣扎在生死线上,重点物流企业亦无例外,产业转型迫在眉睫。

 

 

 

2.物流总费用持续增长,未来市场空间巨大

 

尽管物流行业发展竞争激烈,但社会物流总费用一直保持增长,2016年达到11.1万亿元,市场规模巨大。从数据可以看到,受宏观经济形势影响,2011-2015年全国社会物流总费用增速有所下降,2015年迎来增速拐点。可以预见,中国作为新兴经济体,物流市场规模仍将持续扩大。

 

 

3.与国际先进水平差距依然较大

 

尽管纵向来看,我国物流业在经历20年艰苦创业和10年蓬勃发展后,社会物流总费用与GDP比率由1991年的23.79%下降至2016年的15%,物流效率实现跨越式提升。

 

但从横向来看,我国物流业效率与国际先进水平差距依然较大。2016年我国15%的费用比率与12%的全球平均水平和10%的发达国家水平相比仍有差距。降本增效,提高物流运行质量是现阶段国内物流业发展的关键任务。

 

 

 

二、物流科技带动物流企业升级

为推动物流行业转型升级,国家自2016年密集出台相关政策、规划,倡导以科技为导向,软硬件结合降本增效,一手推动智能物流装备研发和应用,一手把大数据、物联网、云计算、人工智能等软件技术提升到战略高度,全面推进智慧化物流体系建立。

 

1.物流科技不断抬升物流企业竞争门槛

 

第三方物流企业越发重视信息技术应用和创新,加大信息技术投入,技术更新周期不断缩短、技术门槛越来越高。几年前红极一时的RFID射频识别、Barcode条码技术,如今只能算仓储运输的“入门级”技术。第三方物流企业对信息技术的重点投入,逐渐缩减了与服务企业在信息技术上的鸿沟。

 

 

 

2.智慧物流开辟了新的增长空间

 

从2016年物流企业主营收入构成及增速来看,信息服务、一体化物流业务收入收入增长明显,分别增长15.4%和6.2%,增速分别提高了23.6和2.9个百分点,显示物流服务结构调整不断推进,智能物流为第三方物流企业开辟了新的收入增长点。未来一体化物流业务、信息及相关服务将成为重要收入来源。

 

 

 

3.智慧物流向四化方向拓展

 

同时,生于移动互联网时代,长在产业转型中的智慧物流,正向信息化、智能化、可视化、数据化等方向拓展。

 

物流流程信息化。物流信息化打通了单据、货物、载体、人员和仓储这些关键要素,实现物流企业与上游承运人、下游客户的信息共享,辅助决策降低空载率。

 

物流设备智能化。物流智能化在劳动密集型环节掀起一波“机器换人”的风潮,将人从繁复枯燥的工作中解脱出来,并显著降低了物流企业的人工成本。随着人工智能技术、机器人技术、无人驾驶技术的发展,物流智能化渗透进运输环节指日可待。

 

物流全程可视化。相对于信息化,可视化更关注从收货到送达期间全过程物流信息的记录与反馈。掌握可视化技术,通过货物问题可视、在途状态可视、监督管理可视,能有效控制物流时间、物流成本与物流绩效(资源利用率、客户满意度)。

 

物流分析数据化。大数据能够帮助企业完全勾勒出其客户的行为和需求变化,从而合理的控制物流企业库存、安排运输方案。除了在微观层面各物流环节中应用,物流大数据还可应用于中观供应链层面,分析采购物流、生产物流、分销物流的不同特性;在宏观层面物流大数据可基于商品类型进行分析,分析结果除了能指导物流企业经营,还可反馈给客户实现其商业价值。

 

三、转型综合物流的道与术

一面是客户对供应链管理精细化、专业化、集成化、智慧化的要求越来越高;一面是服务成本越发高昂,行业竞争者众,毛利空间比纸薄,基础物流公司该如何抓住智慧物流的时代机遇,实现向综合物流企业转型?

 

1.聚焦特定行业,以单点切入,逐步拓展服务内容

 

只有聚焦行业,将目标行业与物流深度结合,才能积累行业经验,成为行业物流专家。

 

从通用物流到专业物流,从囿于某一环节到围绕行业特性设计供应链,需要大量行业人才、行业经验的积淀。在初涉综合物流时期应聚焦一到两个行业,这样可以避免多行业平均发力导致竹篮打水一场空。

 

根据市场预期筛选取多个预选行业后,还要考虑产业协同、区位优势、政策等因素。如聚焦电子信息产业的供应链管理企业多聚集在长三角、珠三角这类高新技术企业集聚地区。通过梳理预选行业的关键要素,判断对应的区位、政策因素需求,从而结合自身条件筛选确定最终目标行业,成为该领域的物流服务专家。

 

2.重塑行业价值主张,优化客户供应链体系

 

传统基础物流产业以占用物流资源作为收费标准,试图“尽量多挣客户的钱”。以仓储为例,传统物流企业希望仓库永远饱和,如此才能满负荷运转获得最大利润。而对客户来说,库存管理做到极致一定是零库存,双方立场不同。在综合物流模式下,供应链管理企业作为供应链管家,“为客户省成本就是为自己增利润”,借助物流流程信息化、物流设备智能化、物流全程可视化、物流分析数据化,重塑行业价值主张,提升供应链运营效率,让双方站在同一立场上。

 

供应链管理企业大致通过三步实现双赢:理解客户发展战略、挖掘客户物流需求、设计优化解决方案。

 

首先,结合客户所在行业特性、发展战略、商业模式、业务战略,深度理解客户发展逻辑,浸入客户现有采购、生产、分销等物流领域,掌握客户供应链管理的关键点。

 

然后,凭借丰富的供应链管理经验对客户供应链提出改进建议,重新规划供应链流程,由供应链管理企业代替客户承接各物流领域中物流、信息流、资金流流转工作。

 

最后,嵌入客户内部业务流程,提供“一体化、一站式、个性化”的综合物流整体定制解决方案。合理划分供应链中自营与外包比例,利用供应链整合能力提高客户供应链效率。

 

3.专注核心环节,提升供应链设计整合能力

 

许多基础物流企业初闻综合物流会产生误解要做全产业链,才能做综合物流,实际上专注核心环节足矣。

 

基础物流企业一般在一个或多个基础物流环节形成了特有优势,如仓储规模较大全国布局、进出口代理拥有高级资质、运力雄厚形成精品线路等。如何优化资源配置,将有限的人才资金合理分配在核心环节和优势环节,成为供应链管理企业考虑的首要问题。

 

供应链管理企业应基于自身使命、愿景及定位,专注发展供应链优化设计等价值链核心环节,借助物流科技不断提升物流智慧化水平,其余不具比较优势的环节外包给同业公司即可。

 

因此,根据供应链解决方案,有机组合核心、优势、外包环节,为客户提供一体化综合物流服务,帮助客户控制成本和提高效率,实现自身市场价值。

 

4.挖凿护城河,向服务、技术与资金要深度

 

要与客户深度捆绑,还需挖凿护城河,从提供行业特色服务、信息系统粘合、资金支持等方面发力。

 

在特色服务方面,每个行业对物流需求都是差异化的。农副产品加工业对冷链物流要求较高;生物医药行业产品种类繁杂,对运输、仓储条件有个性化要求;汽配行业零部件众多,要求物流中心靠近整车厂等等。这就要求供应链管理企业提供定制化服务,面向汽配行业的VMI、JIT、Milk-RUN模式演变为行业标准;面向农副产品加工业、生物医药行业的冷链仓储、智能空运逐渐成为必备技术。

 

在技术方面,多数供应链管理企业已引入EDI实现与客户系统的无缝对接,同时提高了供应链整合的效率;条码技术、射频识别技术已基本普及。面对客户需求日益精细化、多样化,行业先进技术更新周期越来越短,自建技术团队、产学研合作、合作开发系统等做法屡见不鲜。

 

在资金合作上,客户通常需要物流企业垫付资金,以缓解周转压力。在进出口代理环节,供应链管理企业主动垫付税费,提高通关效率;贸易执行类企业常为客户垫付部分货款,以自身深厚的资本缓解客户的现金流压力。借助资金垫付与客户进行利益深度捆绑,以此增加客户的黏性。

 

5.明晰发展路径,明确收益来源

 

供应链管理企业大致分为贸易执行与综合物流两类,贸易执行类多由贸易企业起家,更加关注对客户资金流的优化管理,基础物流环节较多进行外包,会承担更多的财务风险,典型企业有怡亚通、普路通;综合物流类多由基础物流企业发展而来,对物流产业有较深的理解,受限于资金较少开展贸易执行业务,这类企业以飞力达、畅联股份为代表。

 

对比两类企业财务指标我们发现,综合物流类企业营收较贸易执行类企业相差极大,而利润水平却高出10%,个中缘由要从盈利模式及收入确认方式说起。综合物流类企业采取“套餐式”收费,是设计、运输、仓储等各环节按货值的一定比例提取费用的总额,毛利率较高;贸易执行类企业先行与客户锁定采购价格,逢低买入赚取差价,并利用金融工具获取无风险投资收益,在编制财务报表时将商品全额计入自身营业收入,体现为营收规模巨大而利润水平较低。

 

综合考量发展历程、资源能力、风险控制以及利润水平,我们建议正在转型物流企业谨慎介入贸易执行类业务。

 

6.预判并防控各转型阶段潜在风险

 

转型过程中需防范多种风险。在不同阶段要回应的问题不同,需要关注的风险点有所差异。

 

 

在初步转型阶段,供应链管理企业重点关注人力资源、信息技术及政策风险。未雨绸缪,提前引入行业专业人才;获取行业物流经营认证资质;提高信息对接能力。为开拓市场做好准备。

 

在快速扩张阶段,供应链管理企业重点管理同业限制、单一客户、基础设施配套等风险。合理规避签订同业限制协议;不断拓展新的客户资源;精准预估业务发展速度,使业务扩张速度与物流设施规模相匹配。重点注重市场推广。

 

在初见成效阶段,供应链管理企业重点防控覆盖行业拓展、基础物流外包、应收账款、垫资等风险。避免急剧扩张覆盖产业,平均发力丧失资源优势;合理调控自营外包比例,提高供应链效率的同时确保物流安全;制定完善的财务管理机制。适当调整业务发展速度,聚焦供应链管理核心环节。